Consultoria Interna de RH

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OBRIGADA,

MARINA GOMES
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Executive Digest, Portugal, Março de 1998

 

No futuro, o profissional de recursos humanos será um consultor dos gestores de linha, que, esses sim, gerem as suas pessoas. Aprenda como assumir o novo papel e veja se tem o perfil adequado.

 

Por Elizenda Orlickas

 

Os Recursos Humanos (RH) devem fazer em relação às pessoas o mesmo que o marketing faz em relação ao produto – antecipar tendências e ser pro – ativo. Eles devem de fazer parte do negócio, viabilizando as estratégias do seu dia a dia. Essa é a visão estratégica e o grande diferencial do negócio de RH: obter vantagem competitiva por meio de pessoas, gerindo com as pessoas e não gerindo as pessoas. Para isso, a empresa deve saber que a sua maior arma de marketing são os seus funcionários. Daí a necessidade da utilização do “endomarketing”, ou marketing interno.

Devemos ter bem claro a potencialidade dos funcionários, tanto como clientes externos à organização (e divulgadores da sua imagem) como quanto clientes internos, sendo eles o foco principal da consultoria interna de RH.

A consultoria interna de RH é um processo que exige que cada profissional, dentro de uma estrutura organizacional, atue de forma multidisciplinar, funcionando como elo de ligação entre o cliente interno e a direção de RH. Dentro desse processo, o consultor é um facilitador que efetua diagnósticos, propõe soluções, sugere sugestões e críticas (v. caixa “O perfil do consultor interno”). Em geral, o cargo é de nível técnico ou gestão – são poucas as empresas que já utilizam a denominação “consultor interno”.

A finalidade de tornar cada gestor de linha num gestor dos seus colaboradores é a de proporcionar maior disponibilidade de ação ao consultor interno, para se dedicar as estratégias, à pesquisa e ao planejamento de novos produtos de RH, enquanto o gestor de linha está próximo do funcionário. A idéia é que, com o passar do tempo, o gestor saiba gerir seus funcionários e os consultores conheçam o negócio, por forma que cada um, dentro do seu papel, esteja cada vez mais apto a desenvolver e agregar valor à empresa.

FASES DA IMPLANTAÇÃO

Terá maior possibilidade de sucesso se adotar as etapas seguintes:

Fazer um Benchmarking – Pesquisar como atuam as empresas de ponta que se destacam pela sua forma de gerir pessoas auxiliará seu trabalho. A palavra japonesa Dantotsu que significa “procurar ser o melhor entre os melhores” capta a essência do benchmarking. Uma forma de realizar um benchmarking é freqüentar grupos informais de RH, associações de classe, palestras e conferências sobre o tema. Podemos aprender com outros modelos, mas deverá sempre analisar o que pode ser adaptado a sua empresa;

Consciencialização de todos – É absolutamente imprescindível para a minimização de conflitos. Em diferentes medidas, todos devem receber as informações referentes à necessidade, ao objetivo e às conseqüências desse processo. Pode fazê-la em workshops ou seminários;

Desburocratização e racionalização – Algumas empresas iniciaram o processo por essa fase. As que não fizeram depararam-se com essa necessidade imediatamente. A desburocratização está atrelada à inovação dos sistemas, composta pela criação de um banco de dados e pelo investimento em software e hardware;

Políticas de RH definidas – Haverá sempre algumas interferências, mas ao gerir apenas as exceções o trabalho do consultor será muito mais ágil do que se, a todo o momento, ele precisar de consultar a direção de RH. Com a implementação do novo modelo, algumas empresas sentem a necessidade de rever os produtos de RH oferecidos aos funcionários, em função justamente de o consultor ter constatado diferenças individuais entre os clientes internos. Isso não exime a empresa de ter políticas previamente definidas. Pelo contrário, reforça a idéia de que, sem diretrizes, o consultor interno não terá parâmetros para sequer iniciar o trabalho;

Certificação pelas normas ISSO 9000 – A maior das empresas que inicia o processo já está certificada pelas normas ISSO 9000; os funcionários estão cientes dos objetivos da empresa e familiarizados com conceitos como qualidade ou eficácia, os procedimentos internos da empresa já estão catalogados e a empresa já está habituada a lidar com a mudança e as resistências que ela acarreta;

Aplicação do Job Rotation – job Rotation consiste na rotatividade dos consultores internos pelas diversas áreas da empresa, no sentido de evitar que se perca a identidade funcional; o consultor é funcionário da área de RH e parceiro do cliente. Permite também que o consultor enriqueça a sua atuação conhecendo outras áreas da empresa. Deve realizar-se com uma freqüência anual (em média);

Apoio administrativo e funcional – A função do consultor é planejar a solução de questões e atuar sobre elas estrategicamente, não se preocupar-se com rotinas administrativas;

Formação de cada profissional de RH – A preocupação com a formação de cada profissional de RH visando torná-lo multifuncional, para que tenha condições de adquirir uma visão generalizada da sua área, podendo então atuar de forma estratégica por todos os pontos de RH, é uma constante. Essa formação pode ser feita externamente, em entidades específicas, formação on the job, com colegas e superiores, ou ainda participando em grupos de estudos e conhecendo a realidade de outras empresas;

Definição do papel do consultor interno – A nova descrição da função deve, logo no início, mostrar que seu papel é de assessoria estratégica aos clientes internos, cabendo a ele colaborar, participar em projetos específicos do seu cliente, acompanhar tendências de RH, assessorar áreas no levantamento das necessidades de formação, colaborar na identificação de novos talentos, oferecer suporte na execução de programas específicos de cargos e salários, benefícios, etc;

Profundo comprometimento com a alta direção – Ele proporcionará maior segurança psicológica a todos os envolvidos, credibilidade ao projeto e maiores hipóteses de sucesso;

Os gestores de linha como gestores de RH – Daqui em diante, os gestores de linha é que serão responsáveis pela gestão de faltas, atrasos, admissões e demissões. Este ponto requer, por vezes, uma mudança muito profunda no estilo de gestão – muitos são os gestores de processos, não de pessoas. Devem, por isso, receber formação;

Tornar a área de RH numa área de negócios – Este é o diferencial neste modelo. Isso irá dinamizar os planos de RH para que possam apoiar o negócio-fim da organização;

Acompanhamento constante – De início são necessárias reuniões diárias com todos os consultores internos para acompanhamento do projeto. Existirão sempre arestas para aparar, problemas a contornar e soluções a estudar. Se tudo ocorrer como planejado, a periodicidade poderá ser alterada, tornando-se semanal. Mas as reuniões jamais poderão ser extintas;

Adequação de perfis – Para um cliente prolixo ou detalhista, por exemplo, um parceiro que acrescentaria valor seria um consultor com perfil voltado para objetividade e sentido prático;

Valorizar o background e a competência individual – Quando o profissional se tornar um generalista, a sua vivência anterior permanecerá com ele e não poderá ser menosprezada ou ignorada;

Revisões e reavaliações – São necessárias para que a empresa possa adequar cada nova situação vivida a sua realidade;

Gerir os obstáculos – São obstáculos ao processo de implementação da consultoria interna de RH as organizações onde a gestão é centralizada, as normas e as políticas pouco flexíveis e a mudança de presidentes é freqüente. Pode considerar-se, primeiramente, a descentralização em unidades de negócio ou filiais independentes, o que possibilitará melhores ações em todos os sentidos;

Coragem – Muitos profissionais que participam no processo sabem que as suas funções serão extintas. É preciso muita coragem para executar esse trabalho com dignidade e profissionalismo.

 

Bibliografia

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Psicodrama Aplicado a Recursos Humanos.

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INTRODUÇÃO.

As técnicas psicodramáticas apresentadas em sala de aula basea-se na filosofia, teoria e prática propostas por Jacob Levy Moreno, e tem como objetivo promover e exercitar a postura, o pensamento e a prática psicodramática.

DESENVOLVIMENTO DO ASSUNTO E RESUMOS DE TEXTOS EXTRAÍDOS DA INTERNET.

“O Psicodrama é uma metodolgia de intervenção, diagnóstico e desenvolvimento humano, que trabalha basicamente com a ação e a representação. As pessoas representam seus conflitos, seus problemas de relacionamento e seus desejos”, Thelma Teixeira (diretora técnica da ABRH-MG).

É uma forma de trabalhar as relações interpessoais ou as questões subjetivas de um indivíduo, de maneira terapêutica, pedagógica e investigativa.

Seu campo de ação é a intersecção entre o individual e o social, pois focaliza o indivíduo no exercício das suas relações. O Eu nunca poderá encontrar-se através de si mesmo, só poderá encontrar-se através de um outro, do Tu.

Criado por Jacob Levy Moreno (1889–1974), psiquiatra romeno radicado nos Estados Unidos, pode ser utilizado em diferentes contextos para auxiliar as pessoas a resolver conflitos e melhorar relacionamentos.

O foco a ser trabalhado é evocado por sentimentos, lembranças ou histórias do cotidiano. Após a definição do tema emergente, os profissionais especialistas coordenam e ajudam tecnicamente o desenvolvimento das cenas, que podem envolver a vida real, o mundo da fantasia ou o mundo interno, experiências já vividas ou expectativas em relação ao futuro. No aqui e agora das dramatizações, os recursos de ação garantem o nível de envolvimento e o afloramento de emoções profundas, na busca de soluções existenciais criativas e adequadas.

Se o trabalho for individual, trabalha-se com representações da subjetividade e do mundo relacional do protagonista. Se for grupal, todos participam da construção coletiva que reflete a realidade grupal.

O Psicodrama é facilitador da manifestação das idéias, dos conflitos sobre um tema, dos dilemas morais, impedimentos e possibilidades de expressão em determinada situação. Fundamentado na teoria do momento e no princípio da espontaneidade, promove a participação livre de todos e estimula a criatividade na produção dramática e na catarse ativa.

Finaliza-se com o compartilhamento das emoções e com os comentários, inicialmente dos participantes da cena e depois do grande grupo, identificando-se cada um com a realidade que acaba de ser vivenciada.

O principal objetivo da ação dramática é favorecer aos membros do grupo a descoberta da riqueza inerente a todo ser humano.

Sua prática é fundamentada na Teoria dos Papéis e na Teoria da Espontaneidade.

Aplicações do Psicodrama:

  • Como psicoterapia processual, sistematizada, grupal e individual;
  • Como método de diagnóstico clínico;
  • Como psicoterapia breve;
  • Como ato terapêutico: vivências, psicodrama público, workshops, sessões abertas, jornal vivo, psicoterapia de sensibilização e mobilização sociodinâmica;
  • Como estudo diagnóstico e terapêutico de grupos sociais amplos: comunidades, grupos étnicos, clubes, escolas e associações de todo o tipo
  • Como estudo diagnóstico e terapêutico de grupos sociais configurados: prisões, reformatórios, conventos, asilos, etc;
  • Como estudo diagnóstico e terapêutico de Instituições, nos seus aspectos burocráticos e funcionais;
  • Como processo pedagógico e metodologia de ensino;
  • Como processo de aperfeiçoamento das relações humanas em casa, na escola, no trabalho e na convivência social;
  • Como processo de treinamento de lideranças grupais e comunitárias;
  • Como processo de pesquisa no campo da assistência e do trabalho social;
  • Como processo de treinamento criativo de pessoal e de equipes profissionais (role playing).

PSICODRAMA NAS ORGANIZAÇÕES.

Thelma Teixeira descreve como se aplicar a técnica do psicodrama em empresas. Para isto, utilizam-se basicamente três estratégias. A primeira é o jogo dramático, feito em grupo para realizar um diagnóstico ou uma intervenção em uma situação de conflito e de relacionamento. A segunda estratégia é o role-playing ou jogo de papéis, em que as pessoas interpretam papéis. E por último pratica-se a inversão de papéis. Segundo Thelma, a inversão de papéis é uma estratégia básica, que produz um resultado muito interessante. Nela, um profissional toma o lugar do outro, sente e age como ele, fazendo-o entender o outro lado.

Na busca incessante de desenvolvimento, muitas vezes os processos humanos não são acompanhados como deveriam. Conflitos, falhas na comunicação e percepção, competição improdutiva, falta de liderança, dificuldade de trabalhar em equipe são alguns dos problemas que surgem no decorrer desta evolução.

A visão comum, as metas e objetivos ditados pelas organizações em busca de resultados eficazes devem estar alinhados com o auto desenvolvimento dos indivíduos que nela estão inseridos, através de uma comunicação eficiente, que gera confiança e segurança para lidar com os conflitos que surgem, juntamente com o desenvolvimento e aperfeiçoamento do trabalho em equipe.

Na busca dessa excelência nas relações de trabalho, o Psicodrama nos fornece ferramentas importantes que propiciam a liberação da espontaneidade e criatividade dos indivíduos, essenciais nestes momentos de transformação.

Espontaneidade significa dar respostas adequadas a situações novas e novas respostas a situações já conhecidas.

O Psicodrama possibilita trabalhar conjuntamente, o falar e o agir dos indivíduos, em busca de respostas adequadas, identificando e solucionando conflitos.

Desenvolve os processos de percepção e comunicação nas relações interpessoais, propiciando aos participantes descobrir novas formas de atuação. O diferencial reside na valorização das relações, nas relações horizontalizadas e no compartilhar das experiências vivenciadas.

QUEM FOI MORENO?

O médico romeno Jacob Levy Moreno, foi o criador do Psicodrama e do Sociodrama, é um exemplo de criatividade e dedicação à investigação psicológica e social. Este nasceu na Romênia em 1892 e faleceu nos EUA em 1974. Foi um homem de ampla cultura e forte idéias religiosas e filosóficas, amante do teatro e incansável investigador do homem e seus vínculos, deixou-nos uma obra escrita e um movimento psicodramático que abrange a América, Europa e Ásia.

Aos cinco anos de idade ocorreu à dita “brincadeira de ser Deus”, na qual ele e várias crianças brincavam de “ser Deus e seus anjos”. Moreno era Deus na brincadeira. As crianças empilharam várias cadeiras e ele ficou sentado no alto, com os anjos (outras crianças) dançando ao redor. Ao lhe ser dito que Deus voava Moreno então pulou do alto para um tombo no qual quebrou um braço.

Conclusão.

Ao analisar os significados do Psicodrama cria-se a necessidade da implantação no contexto do trabalho, onde as práticas psicodramáticas possam gerar sugestões de como é importante estar sempre ressaltando o método para o desenvolvimento da capacidade de análise, manifestação dos interesses do grupo bem como para a descoberta do potencial grupal.

A possibilidade de um espaço de desenvolvimento para os participantes de um grupo esta ligada a motivação de tais, e diante da experiência com o Método Psicodramático traz a possibilidade desse espaço, pois, ao favorecer o desenvolvimento da criatividade e da espontaneidade os indivíduos assumem seus papeis de agentes de mudança.

Por fim, esse método psicodramático é totalmente eficiente por apresentar um resultado imediato, pois ocorre na hora da aplicação das atividades e ainda promove o espaço de fala, escuta, desenvolvimento da percepção de si e do outro.

Bibliografia.

www.abrhmg.org.br

www.idh.com.br

http://www.psicodramanaescola.blogspot.com

www.saskiapsicodrama.com.br

www.pt.wikipedia.org

Talentos em Excesso.

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Há 30 anos, talvez um pouquinho mais, o Santos Futebol Clube tinha aquele timaço acima de qualquer suspeita – seu currículo de conquistas já era tão extenso que nem caberia nesta página. Então, numa daquelas partidas contra um time sem expressão, em que o Santos sempre se empanturrava de fazer gols, a máquina emperra. O tempo vai passando, passando, e o placar teima em não sair do zero. Lula, o técnico do Santos, ia ficando cada vez mais aflito. Até que, faltando 15 minutos para o fim do jogo, ele cansa de esperar que seus craques resolvam a situação por conta própria e decide tomar uma providência gerencial. Olha para o banco de reservas e chama o atacante Pitico.

- Pitico, vem cá! É o seguinte: O Pelé ficou muito isolado ali na frente. Vai lá e encosta nele, para a gente ter mais opção de ataque.

- Falou, seu Lula.

- Além disso, nosso meio-de-campo está no maior bagaço. Você volta um pouquinho quando a gente estiver com a bola, para ajudar na armação.

- Certinho, seu Lula.

- Só mais uma coisa. O ponta-esquerda deles já matou o Carlos Alberto de tanto correr. Quando eles saírem jogando, você cai ali pela direita e fecha o espaço. Alguma dúvida?

- Só uma, seu Lula! Se o senhor acha que eu sou mesmo capaz de fazer tudo isso, por que é que eu ganho só três salários mínimos por mês?

Eu me lembrei dessa história na semana passada, quando vi um anúncio de emprego. A vaga era de gestor de atendimento interno, nome que agora se dá à seção de serviços gerais. E a empresa contratante exigia que os eventuais interessados possuíssem – sem contar a formação superior – liderança, criatividade, energia, ambição, conhecimentos de informática, fluência em inglês e, não bastasse tudo isso, ainda fossem hands on. Para o felizardo que conseguisse convencer o entrevistador de que possuía mesmo essa variada gama de habilidades, o salário era um assombro: 800 reais. Ou seja, um pitico.

Não que esse fosse algum exemplo absolutamente fora da realidade. Pelo contrário, ele é quase o paradigma dos anúncios de emprego atuais. A abundância de candidatos está permitindo que as empresas levantem, cada vez mais, a altura da barra que o postulante terá de saltar para ser admitido. E muitos, de fato, saltam. E se empolgam. E aí vêm as agruras da superqualificação, que é uma espécie do lado avesso do efeito pitico… Vamos supor que, após uma duríssima competição com outros candidatos tão bem preparados quanto ela, a Fabiana conseguisse ser admitida como gestora de atendimento interno. E um de seus primeiros clientes fosse o seu Borges, gerente da contabilidade.

- Fabiana, eu quero três cópias deste relatório.

- In a hurry!

- Saúde.

- Não, isso quer dizer “bem rapidinho”. É que eu tenho fluência em inglês. Aliás, desculpe perguntar, mas por que a empresa exige fluência em inglês se aqui só se fala português?

- E eu sei lá? Dá para você tirar logo as cópias?

- O senhor não prefere que eu digitalize o relatório? Porque eu tenho profundos conhecimentos de informática.

- Não, não. Cópias normais mesmo.

- Certo. Mas eu não poderia deixar de mencionar minha criatividade. Eu já comecei a desenvolver um projeto pessoal visando eliminar 30% das cópias que tiramos.

- Fabiana, desse jeito não vai dar!

- E eu não sei? Preciso urgentemente de uma auxiliar.

- Como assim?

- É que eu sou líder, e não tenho ninguém para liderar. E considero isso um desperdício do meu potencial energético.

- Olha, neste momento, eu só preciso das três cópias.

- Com certeza. Mas antes vamos discutir meu futuro…

- Futuro? Que futuro?

- É que eu sou ambiciosa. Já faz dois dias que eu estou aqui e ainda não aconteceu nada.

- Fabiana, eu estou aqui há 18 anos e também não me aconteceu nada!

- Sei. Mas o senhor é hands on?

- Hã?

- Hands on. Mão na massa.

- Claro que sou!

- Então o senhor mesmo tira as cópias. E agora com licença que eu vou sair por aí explorando minhas potencialidades. Foi o que me prometeram quando eu fui contratada.

Então, o mercado de trabalho está ficando dividido em duas facções. Uma cada vez maior é a dos que não conseguem boas vagas porque não têm as qualificações requeridas. E o outro grupo, pequeno, mas crescente, é o dos que são admitidos porque possuem todas as competências exigidas nos anúncios, mas não poderão usar nem metade delas, porque, no fundo, a função não precisava delas.

Alguém ponderará – com justa razão – que a empresa está de olho no longo prazo: sendo portador de tantos talentos, o funcionário poderá ir sendo preparado para assumir responsabilidades cada vez maiores.

Em uma empresa em que trabalhei, nós caímos nessa armadilha. Admitimos um montão de gente superqualificada. E as conversas ficaram de tão alto nível que um visitante desavisado que chegasse de repente confundiria nossa salinha do café com o auditório da Fundação Alfred Nobel. Até que um dia um grupo de marketing e finanças foi visitar uma de nossas fábricas. E, no meio da estrada, a van da empresa pifou. Como isso foi antes do advento do milagre do celular, o jeito era confiar no especialista, o Cleto, motorista da van. E aí todos descobriram que o Cleto falava inglês, tinha noções de informática e possuía energia e criatividade. Sem mencionar que estava fazendo pós-graduação. Só que não sabia nem abrir o capô.

Duas horas depois, quando o pessoal ainda estava tentando destrinchar o manual do proprietário, passou um sujeito de bicicleta. Para horror de todos, ele falava “nóis vai” e coisas do gênero. Mas, em 2 minutos, para espanto geral, botou a van para funcionar. Deram-lhe uns trocados, e ele foi embora feliz da vida.

Aquele ciclista anônimo era o protótipo do funcionário para quem as empresas modernas torcem o nariz, uma espécie de pitico contemporâneo. O que é capaz de resolver, mas não de impressionar.

Max Gehringer.

Como elaborar o seu currículo.

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A busca pela inserção ou recolocação no mercado de trabalho sempre se inicia com a elaboração do Currículo, deste modo, segue abaixo um breve roteiro sobre como elaborá-lo.

Nos últimos anos, a concorrência para conquistar um espaço no mercado de trabalho tem aumentado exponencialmente; diante disto, as empresas recebem uma demanda muito grande de currículos. A primeira ação a ser tomada pelas empresas é selecionar esses currículos; somente os melhores irão passar nesta primeira etapa de seleção. Diante deste cenário, o candidato a estágio/emprego deve atentar-se em elaborar um currículo bem estruturado, com visual atrativo, objetivo (uma ou duas folhas) e de fácil compreensão, destacando suas qualificações de modo a transformar seu currículo em um “gerador de entrevistas”.

Cada empresa e/ou vaga é diferente, deste modo, o candidato deve elaborar seu currículo de acordo com a vaga que está pleiteando, destacando as características com maior similaridade com o perfil desejado pela empresa. Por isso, é preciso buscar o maior número possível de informações a respeito da vaga e da empresa. Neste ponto, é importante ressaltar que o candidato jamais deve mencionar ou relatar em seu currículo aquilo que não possa comprovar; isto, muito provavelmente, será causa de dificuldades ou de constrangimento nas etapas seguintes, durante o processo de recrutamento, seleção e contratação.

Estrutura do Currículo:

1º Inicie o currículo com seus Dados Pessoais (nome completo em destaque, estado civil, idade e nacionalidade) e Dados de Contato (endereço, telefone, homepage e e-mail);

2º Em seguida, descreva, resumidamente, o seu Objetivo Profissional, deixando clara a área de atuação e o cargo de seu interesse;

3º A seguir, faça um resumo de suas Qualificações Profissionais; este item equivale a uma carta de apresentação do candidato na qual se deve chamar a atenção do selecionador para as principais realizações e qualificações, de forma que o leitor se interesse em ler o currículo por inteiro;

4º O próximo item é Formação Acadêmica; descreva da formação mais atual para a última, destacando o titulo do curso, a instituição, datas de início e término e estado atual (completo, cursando, interrompido etc);

5º O próximo passo é informar sobre a sua Experiência Profissional, porém, caso nunca tenha trabalhado, valorize o currículo incluindo atividades não-remuneradas, estágios, projetos, pesquisas e trabalhos voluntários, no intuito de despertar o interesse do selecionador. Descreva da experiência mais atual para a última, destacando o nome da empresa e o local onde ela está instalada, cargo atual, datas de início e saída e principais atribuições;

6º Para finalizar o currículo:

· Idiomas – descreva o nível de conhecimento do idioma, destacando viagens internacionais e cursos no exterior, mencionando as datas em que foram realizados;

· Informática – inclua conhecimentos de softwares como Windows, Office e/ou aqueles específicos da área de atuação;

· Cursos Complementares – coloque aqui os cursos mais recentes e que estejam diretamente relacionados com a vaga pleiteada, destacando o nome do curso e da instituição.

Rafael de Souza
Especialista em Gestão Estratégica de Negócios e em Gestão de Pessoas. (Material enviado via LinkedIn).

As Mudanças Estruturais da área de Recursos Humanos.

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Sessão de Pessoal:
A área de Recursos Humanos foi desenvolvida a partir da Instituição da CLT por Getulio Vargas na década de 30 e simultaneamente a criação do Ministério do Trabalho. Nessa ocasião, o setor de Pessoal não tinha autonomia e era conhecido como “Sessão de Pessoal”. Localizava-se num canto da empresa somente como um órgão disciplinador para executar a legislação, ou seja: admitir, demitir, promover, transferir, punir e remunerar. As Sessões de Pessoal, geralmente eram controladas por um advogado ou contador, e não tinham nenhuma participação nas decisões da empresa.

Em meados da década de 60, por meio de uma gestão mais desafiadora do Presidente Juscelino Kubitschek,  que conquistou  a credibilidade das empresas estrangeiras para investirem no Brasil, as  indústrias montadoras automobilísticas estabeleceram-se  na região do ABCD em São Paulo. Nesta ocasião instalaram-se no Brasil a Ford, a GM, a VW, entre outras.

Na época, em função da falta de tecnologia, a  mão de obra nas empresas era intensa. As “Sessões de Pessoal” começaram a ser mais exigidas profissionalmente, pois havia a necessidade de um treinamento mais adequado dos funcionários de acordo com as necessidades da empresa. Contudo,  o modelo Taylorista imperava.

Gerência de Relações Industriais:
Na década de 1970, em decorrência de uma maior profissionalização dos empregados, considerando as demandas das indústrias automotivas e as de acessórios de reposição, as “Sessões de Pessoal” passaram a ter uma atuação mais abrangente  e profissionalizante.  A competitividade, os sistemas recém implantados e a qualidade começaram a exigir uma atuação das Sessões de Pessoal envolvida com as diretrizes da organização, passando a área a denominar-se  “Gerência de Relações Industriais” – GRI.

Gestão de Recursos Humanos:
Por volta da década de 1980, os modelos japoneses invadiram  nossos ambientes de trabalho por meio dos Comitês de Qualidade, Just in Time, entre outros conceitos.  As Gerências de Relações Industriais foram mais exigidas com relação à atuação e qualidade  do desempenho dos empregados. O modelo de Relações Industriais começou a desatualizar-se, dando início a um novo conceito de atuação, como Gestão de Recursos Humanos, com uma seleção mais apurada dos candidatos, criação de métodos de avaliação de desempenho, entre outras ferramentas de gestão. O foco era a capacitação do funcionário, voltado aos resultados da empresa.

Gestão de Pessoas:
Com a globalização, na década de 1990, e a implementação da tecnologia e da competitividade, a área de Gestão de Recursos Humanos adquire um novo modelo de atuação. Os funcionários responsabilizam-se e comprometem-se  com os próprios trabalhos, são cobrados pela iniciativa  e criatividade além de adquirirem maior autonomia e participação em atribuições gerais da organização.

No novo modelo de Gestão, as pirâmides hierárquicas tornam-se mais achatadas, o funcionário trabalha integrado em equipes, os gestores de todas as áreas adquirem também o papel de Consultores de RH. O conhecimento, a visão global, é um dos detalhes mais importantes cobrados do profissional.

Neste modelo, a área passa a ser conhecida como “Gestão de Pessoas”, cuja colaboração para as políticas e estratégicas da empresa, tem uma grande importância.

Consultoria Interna em Recursos Humanos:
Com a evolução ainda maior dos sistemas, a tendência do setor de Gestão de Pessoas foi a de transferir a sua responsabilidade aos próprios responsáveis de cada área de trabalho.  As áreas específicas, tais como: Área Médica, Serviço Social, entre outras continuam sob a responsabilidade direta do setor de Gestão de Pessoas. Contudo, as áreas de Treinamento, as Avaliações de Desempenho, a Seleção de Pessoal são de atuação direta dos gestores de área, sob vistas da Gestão  de Pessoas. As normativas e políticas são elaboradas em conjunto: Gestão de Pessoas e Gestores de Área, pois são os Gestores que conhecem as necessidades dos seus funcionários e o ritmo de trabalho a ser desenvolvido.

Mediante esse envolvimento abrangente e compartilhado entre Gestão de Pessoas e Gestores de Área, os processos de RH tendem a acelerar a produtividade e a qualidade dos seus produtos, mediante atuação de  funcionários mais satisfeitos.

Profa. Maria Rita Metran Fatuch Drabavicius – Professora do INPG

Fonte: Blog do INPG.

Termos de Recursos Humanos.

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Vejam explicações do Professor Luciano Rodrigues:

Benchmarking - Segundo International Benchmarking Clearinghouse (IBC), o benchmarking é um processo sistemático e contínuo de medida e comparação das práticas de uma organização com as das líderes mundiais, no sentido de obter informações que a possam ajudar a melhorar o seu nível de desempenho. Ou seja, é uma técnica de observação e adaptação das melhores práticas das melhores empresas, que, no entanto, não deve ser confundida com a espionagem industrial. A Rank Xerox é considerada a empresa pioneira na aplicação do benchmarking. 

Brainstorming - É uma técnica para reuniões de grupo que visa ajudar os participantes a vencer as suas limitações em termos de inovação e criatividade. Criada por Osborn em 1963, uma sessão de brainstorming pode durar desde alguns minutos até várias horas, consoante as pessoas e a dificuldade do tema. Em regra, as reuniões não costumam ultrapassar os 30 minutos. O brainstorming tem quatro regras de ouro: nunca critique uma sugestão; encoraje as idéias bizarras; prefira a quantidade à qualidade; e não respeite a propriedade intelectual. Além de zelar para que todos os participantes (geralmente entre 6 e 12 pessoas) cumpram as regras, o líder da sessão deve manter um ambiente relaxante e propício à geração de novas ideias.

Coaching – Treinamento, “desenvolvimento” Sessões de aconselhamento feitas por um consultor de carreira que acompanha e se envolve no desenvolvimento contínuo do profissional.

Downsizing - Nos anos 80, as grandes empresas cresceram de forma desordenada através da diversificação para novos negócios. Criaram estruturas gigantescas para competir numa era em que a velocidade e a flexibilidade são os dois requisitos-chave. Por isso, nos anos 90 foram forçadas a reestruturar-se, um processo designado downsizing (um termo importado da informática). Aplicado à gestão significa a redução radical do tamanho da empresa, geralmente através do delayering (redução dos níveis hierárquicos) ou da venda de negócios não estratégicos. As empresas ganham flexibilidade e perdem burocracia e ficam mais próximas do mercado e dos clientes.

Empowerment - É um conceito de gestão associado ao trabalho de Rosabeth Moss Kanter, professora em Harvard e ex-editora da Harvard Business Review. Segundo a autora, as empresas que dão mais poder e autonomia aos seus trabalhadores são as que estão melhor posicionadas para competir a longo prazo. O meio empresarial parece começar a levar a sério esta recomendação. O caso clássico da aplicação radical do empowerment é o da empresa brasileira Semco, liderada por Ricardo Semler, o autor do livro Maverick e de um polêmico artigo publicado na Harvard Business Review intitulado “Managing Without Managers”.

Gestão por Objetivos - Criada por Peter Drucker nos anos 50, a gestão por objetivos (management by objectives – MBO) descreve um sistema de gestão em que os trabalhadores e os gestores de topo definem em conjunto qual é o objetivo final do seu trabalho, como o realizar, de que forma será avaliado e qual o tempo necessário à concretização. É uma técnica popular em todo o mundo. Há, no entanto, três críticas clássicas à sua aplicação: os gestores tendem a definir metas pouco ambiciosas ou irrealistas; os objetivos raramente resultam de um processo participativo e descentralizado; e não promove o trabalho de equipe.

Holística - Vem do grego Halos, que significa todo ou inteiro. É um novo paradigma que se apresenta como resposta evolutiva à crise de fragmentação vivida pelo homem na atualidade, quer pela criação e divisão de fronteiras que só existem na mente humana.

Just-in-time - É uma técnica de gestão e controle de mercadorias que procura minimizar o nível de estoques nos armazéns das empresas industriais. Criada em 1960 pela nipônica Toyota, foi considerada como uma das ferramentas de gestão que mais contribuíram para o milagre industrial japonês. A idéia base é bastante simples: cada etapa do ciclo de produção só deve solicitar novas encomendas à etapa anterior na medida que precisar delas. Implica igualmente uma redução do número de fornecedores. Richard Schonberger foi o primeiro autor a divulgar a metodologia just-in-time nos Estados Unidos.

Outplacement - Os grupos empresariais têm passado por reestruturações associadas a despedimentos maciços. Neste contexto há um novo negócio a florescer, o outplacement. É uma técnica de gestão de recursos humanos que visa apoiar os trabalhadores dispensados rumo à sua reinserção profissional. As consultoras em outplacement fornecem aconselhamento financeiro e formação em recrutamento e seleção. Há quem prefira criar centros de outplacement internos, que prestam auxílio aos trabalhadores dispensados e aos que são recolocados em novas funções.

Outsourcing - Trata-se de contratar uma entidade exterior à empresa para executar serviços não estratégicos (que não produzem valor acrescentado para os clientes), em vez de os produzir internamente. A grande vantagem reside na redução de custos que tal opção implica. Talvez ainda seja mais importante o fato de o outsourcing libertar mais tempo os executivos para se dedicarem mais às core competence (competências estratégicas) da empresa. O conceito nasceu na área das tecnologias de informação. Tem maior potencial de aplicação em indústrias dinâmicas, em que as pressões para cortes nos custos são mais intensas, nomeadamente nos grupos empresariais que pretendem seguir uma estratégia de integração vertical das suas atividades.

Qualidade Total - Segundo o European Foundation for Quality Management (EFQM) os esforços para a qualidade total (TQM – Total Quality Management) são caracterizados pelos seguintes fatores: excelência nos processos; cultura de melhoria contínua; criação de um melhor relacionamento com os clientes e fornecedores; envolvimento de todos os trabalhadores; e clara orientação para o mercado. Os melhores exemplos da aplicação da gestão da qualidade total são as empresas japonesas, que ironicamente foram ensinadas nos anos 40 e 50 pelos mestres americanos Deming e Juran.

Reengenharia - Michael Hammer, ex-professor do MIT, é considerado o pai desta teoria inovadora e radical. Referiu-se pela primeira vez ao tema no artigo publicado em 1990 pela Harvard Business Review. Mas a consagração só chegaria três anos depois com o livro Reengineering the Corporation, escrito em parceria com James Champy. Para os autores, a reengenharia significa um redesenho radical dos processos de negócio com o objetivo de obter melhorias drásticas em três áreas: nos custos; nos serviços; e no tempo.

Sinergia - Refere-se à convicção de que dois mais dois podem ser cinco. Esta é uma não evidência que serviu para justificar as injustificáveis operações de fusão e aquisição que caracterizaram o mundo dos negócios nos anos 80. O conceito de sinergia, introduzido por Igor Ansoff no livro Corporate Startegy, procura provar que duas empresas juntas valem mais do que a soma das duas separadas. Se não existir sinergia (ou se for negativa) não valerá a pena concretizar-se uma fusão ou aquisição. O conceito pode ser aplicado em outras áreas, como alianças estratégicas, joint-ventures, acordos de cooperação, relações das empresas com fornecedores ou clientes e equipes de trabalho pluridisciplinares.

Fonte: rhportal.com.br

Headhunter x Outplacement x Coaching.

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OBRIGADA,

MARINA GOMES
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Atualmente estes termos da área de Recursos Humanos são largamente utilizados, todavia, parece que existe uma certa confusão sobre os seus significados.

Ocorre que muitas empresas que prestavam serviços de Headhunting, passaram a trabalhar também com o Outplacement e aí a coisa acabou se complicando um pouco no seu entendimento. Mas vamos tentar explicar um pouco as diferenças entre todas :

Headhunter ou caça-talentos é um serviço prestado por uma empresa ou por um profissional autônomo para a identificação e seleção de profissionais para cargos de alta gestão. Headhunters e as empresas, que também são chamadas de Executive Search, normalmente são pagos pela empresa-cliente que os contratou para encontrarem o executivo desejado.

Outplacement é um procedimento meio que inverso, quando a empresa quer demitir um executivo e quer ajudá-lo, contrata um Outplacement para efetuar o processo de planejamento de carreira, orientação quanto ao mercado e prospecção de oportunidades de trabalho, normalmente composto de reorientação de carreira, preparação para entrevistas, planos de ação, etc… onde o objetivo final é a recolocação do profissional no mercado.

Coaching é um profissional treinado para levar o seu cliente a alcançar os seus objetivos de desenvolvimento da sua carreira. Pode ser realizado para apenas uma pessoa ou pode ser feito para um grupo de pessoas envolvidas com o mesmo objetivo. O Coach é de fato um técnico ou um treinador para a sua carreira.

João Carlos Cruz – Headhunter, Economista e Administrador de Empresas, com especialização em Finanças e Planejamento Estratégico pela Universidade de São Paulo, Fundação Getúlio Vargas e Universidade de Boston – Mass – U.S.A.

Fonte: novosplanos.com